COMPRAS DE EMPRESAS BRASIL Portafolios

Comprar empresas é com eles
15/05/2008
Criada há 15 anos por Jorge Paulo LemanN, Beto Sicupira e Marcel Telles, a GP Investimentos transformou-se na maior máquina de aquisição e venda de negócios do Brasil. Agora, a segunda geração de sócios mostra que pode ?superar o legado dos fundadores
Por Cristiane Correa e Giuliana Napolitanoexame
Nos últimos seis meses, o laboratório paulista Farmasa, 25o no ranking nacional, vem mudando radicalmente seu jeito de fazer negócios. A primeira barreira derrubada pertence ao mundo das coisas concretas. Em dezembro, uma reforma pôs abaixo paredes e baias do velho prédio instalado no bairro do Brooklin, na zona sul de São Paulo — assim, os 950 funcionários e seus gerentes convivem hoje no mesmo ambiente de trabalho. A diretoria, composta de sete executivos, passou a dividir uma única sala. Nas paredes do laboratório, fundado há 55 anos, hoje estão pendurados cartazes com as metas e o desempenho dos empregados — o sistema de remuneração variável ficou mais agressivo e uma política de distribuição de stock options foi implantada. Benefícios como carros para os executivos desapareceram. Os 500 vendedores da empresa incorporaram um grito de guerra, entoado todas as manhãs como um estímulo à superação das metas. Uma consultoria foi contratada para redefinir a missão, a visão e os valores do Farmasa. Seu objetivo hoje é simples e agressivo: ser a plataforma para a consolidação do setor farmacêutico no Brasil. Em outras palavras, crescer, comprar, incorporar, crescer mais ainda, dominar o setor, valer muito daqui a alguns anos. Soa familiar? Por trás da transformação da Farmasa há duas letras e um jeito de fazer negócios que já se tornou uma referência no capitalismo brasileiro e cujas crenças empresariais se assemelham ao fanatismo religioso: GP.
Em novembro de 2007, a maior gestora de fundos de private equity do Brasil comprou 50% do laboratório, por 241 milhões de reais, numa negociação que levou apenas seis dias. “Tivemos uma oferta financeira melhor de outro fundo, mas preferimos a GP porque acreditamos em seu estilo de gestão”, afirma André De Vivo, membro da família dos antigos controladores. Depois da compra, De Vivo manteve-se na presidência da Farmasa, mas sua rotina mudou um bocado. Ele abandonou os ternos e adotou a combinação calça e camisa esporte, o uniforme clássico da GP. Duas vezes ao dia, De Vivo fala por telefone com Danilo Gamboa, de 33 anos de idade, um dos oito sócios que hoje formam a cúpula do fundo. As mudanças exigidas pela GP eram tão profundas que, durante todo o primeiro trimestre deste ano, os principais executivos do Farmasa reuniram-se diariamente às 7h30 da manhã na “sala de guerra”, montada na sede do laboratório, para coordenar a operação. Sem revelar números, De Vivo diz que todas as metas iniciais foram batidas. “O pessoal da GP tem toque de Midas? Não. Eles são bem preparados, trabalham pra caramba e valorizam quem dá resultado”, diz ele.
A fórmula baseada em trabalho duro, competição aberta, meritocracia e obsessão por resultados forjada pelo trio fundador da GP — Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, que deixaram a empresa em 2003 — nunca deu tantos frutos quanto hoje. Sob o comando de uma segunda geração de financistas, capitaneada pelo carioca Fersen Lambranho e pelo paulista Antonio Bonchristiano, a GP tornou-se um colosso com alcance internacional, administrando 2,1 bilhões de dólares em recursos — o que a coloca numa folgada dianteira no mercado brasileiro (veja quadro abaixo). É o maior fundo de private equity da América Latina. Desde que foi criado, há apenas 15 anos, comprou 47 empresas, vendeu 34 e hoje controla 13. Foi o primeiro fundo de sua estirpe a abrir o capital no Brasil — na época, no mundo, menos de dez fundos estavam na mesma situação — e hoje vale 1,3 bilhão de dólares na bolsa. O negócio da GP, na definição de seus sócios, é vender companhias — na alta. Para isso, foi preciso montar uma máquina de comprar — na baixa. Entre 14 de abril e 11 de maio — um intervalo de 28 dias —, a GP anunciou três aquisições: a Leitbom, uma das maiores empresas de laticínios do país, a Sotep, uma prestadora de serviços à indústria de petróleo, e 20% do capital da Estácio de Sá, maior instituição privada de ensino superior do Brasil. Juntos, esses negócios representaram um investimento de cerca de 780 milhões de reais. Um levantamento feito pela consultoria PricewaterhouseCoopers mostra que, dos cinco maiores negócios de fusão e aquisição ocorridos no Brasil em 2007, a GP participou de dois — a compra da fabricante de equipamentos refratários Magnesita e a dos shoppings do grupo In Mont. Em todas essas empresas, a exemplo do que vem acontecendo no Farmasa, a GP aplica uma receita de gestão que tem sido aprimorada nestes últimos 15 anos. O resultado pode ser medido pela rentabilidade de seus fundos. O GPCP III, primeiro deles a ser inteiramente administrado pela nova geração de executivos, rendeu impressionantes 146% ao ano, em dólares, desde que foi lançado, em 2005 — ante 22% da média histórica da GP. “Essa nova geração está indo além dos fundadores em termos de agressividade e cultura”, disse Marcel Telles, durante recente palestra em São Paulo. Trata-se de uma vitória da cultura formada há muitos anos por Lemann, Telles e Sicupira. Entre suas crenças está a de que um negócio só prospera de verdade se seus líderes puderem ser substituídos por pessoas mais competentes. A geração que agora está no poder tem de ser, necessariamente, melhor do que a anterior